英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫说过：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”

全球抗疫之下，中国能率先应对并最早控制住疫情，除了国家强大的动员组织能力之外，还有各项供应体系的保障作为后盾；可以说，供应链体系关系着国计民生，是基础性、战略性工程。

从企业角度来看，全球化背景下，供应链延伸至全球，必然造成供应链的重组或延长，这对B2B供应链物流行业，和制造企业提出了更高的要求。

这是本文对供应链物流领域展开研究的大背景。

主要内容框架：

Part1：供应链与物流

Part2：供应链物流领域主要玩家

Part3：不同行业供应链物流模式

Part4：以京东为例，谈谈对供应链的重塑

Part5：物流转型供应链的探讨

Part6：全球物流与供应链发展趋势

Part1：供应链与物流

身处物流业，供应链公司随处可见，“供应链”的提法已到了日用而不知其义的地步，在部分人的理解之中，物流=供应链。物流与供应链究竟是何关系？本部分对这两个概念予以界定。

供应链这个词语，在不同公司里的称谓各不相同。它的英文名叫SupplyChainManagement，普遍出现在咨询公司，大学课本里。

一些地方称之为物料管理，MaterialsManagement，简称MM，欧洲企业居多；

有一些公司称之为生产控制与物流，ProductionControlLogistic，简称PCL，这是典型的美资企业专用。

最有代表的就是直接称之为物流，或者物流计划科，LogisticsorLogisticsPlanning，这个用的比较广泛。

这也就是为什么很多人一直就把供应链直接叫做物流的主要原因。

国家标准《物流术语》将供应链定义为生产流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上下游企业所形成的网链结构，是指供应链上发生的采购与销售等业务，围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购环节开始，制成中间品及最终产品，由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成。

供应链服务模式基于供应链管理需求出发，由供应链企业牵头、针对客户需求提供采购、销售、仓储、运输、金融等为一体的一站式服务方案。

供应链企业分类

供应链服务涉及领域较多，按照其服务重心以及核心竞争力体现可以将供应链企业主要分为三类：

第一类，供应链综合物流企业，提供仓干配一体化服务，核心竞争力在于解决系列物流、运输问题，为客户提供最佳物流设计方案。

随着用户对于时效性要求越来越高，电子商务的高效便捷催生物流网络的高速发展，在企业有限的资金及人力资源背景下，物流外包及相关配套服务需求规模激增，包括运输网络、配送网络和仓储网络，主要服务对象包括供应链条上个环节企业。

第二类，供应链贸易企业，提供前端采购、后端渠道类分销的贸易执行服务，核心竞争力更侧重于上下游的渠道网络。该类型供应链企业在传统贸易商基础上发展而来。

通过原先长期的贸易合作关系，掌握了生产厂商、各级分销商和零售商等资源网络，在前端采购还是后端分销过程中具有较强的竞争优势，同时对于新客户及品牌商的入驻更具有吸引力。

第三类，供应链咨询企业，提供解决方案、综合咨询服务，核心竞争力在于为客户提供供应链解决方案的咨询服务，企业本身较少参与产品运作，以轻资产运行的咨询服务为主，辅以配套服务，例如报关检疫、物流方案等。该类型企业对专业知识、技术方面能力要求高，较高的技术管理水平形成了企业的核心资产。

从目前供应链企业业务领域来看，主要分为能源类、有色金属及钢铁、IT和信息技术、其他综合类。

供应链企业经营模式

1、供应链综合物流服务模式

在综合物流同类型供应链企业中，因涉及服务领域及客户需求不同，服务链条亦不同；同时根据企业自身规模、业务能力，其所提供服务也存在差异。

以A股上市公司华贸物流为例（年净利5，27-5，62亿元，预增50%-60%），相较于传统物流企业，华贸物流在仓储管理、库内操作、快递配送及物流运输等基础服务上衍生出供应链板块，为客户提供综合供应链式物流一体化服务，在国内和香港设立了34个业务和服务网络，在全球多个主要港口和集散城市与当地同类企业建立了长期合作关系。

在业务运行中，华贸物流按照业务类型和客户需求，通过货物流、信息流、单证流、资金流为客户提供储存、理货、贴标、贵重物品安保及资金结算等一系列附加增值服务，属于典型的轻资产供应链物流服务企业。

2、供应链贸易服务模式

提供前、后端贸易执行服务模式的供应链企业打通生产到零售的所有中间环节，整合各环节企业，并实现紧密协作、统一协调，为客户提供采购、分销的一站式服务方案。

与传统分销商不同，该类型企业以轻资产模式扩张，尤其在渠道下沉的背景下发展迅速。我们以怡亚通为例，通过多年的经验积累，上下游品牌商和终端零售商资源丰富，客户粘性较强。

怡亚通主要业务为广度和深度供应链业务，其中广度供应链业务中，怡亚通以代理商的角色，进行采购执行和分销执行业务，深度供应链则以分销商的角色采购并自定价格分销至下游终端，同时提供物流配送和仓储等系列服务。

此外，怡亚通依托现有服务网络，对资源配置进行优化整合，为客户实现全球范围采购和销售，并可提供定制产品，帮助客户企业优化供应链结构，提高市场竞争力。

具体模式基于广度供应链业务，结合客户委托外包加工生产的环节，完全实现由客户委托采购原材料、生产、配送到终端用户的全面性供应链服务，产品的研发到投放周期大幅缩短，供应链服务价值得到完全体现。

3、供应链咨询服务模式

随着市场竞争环境的变化，传统产品、价格竞争逐步转变为品牌及相关配套服务的竞争，对企业的供应链体系提出更高的要求，在重点发展核心业务的基础上，部分非核心业务外包需求不断扩大。

供应链的方案设计以及订制类服务帮助实现企业的高效发展以及利益的最大化，逐步受到市场认可，同时也对于提供此类咨询服务的供应链解决方案类企业的专业知识水平的要求较高。

一般供应链咨询服务企业在单个或某一类型业务领域具有丰富的研究和实践经验，对此领域业务可提供全方位的咨询服务和建议，专业程度高。

从目前市场上情况来看，提供供应链解决方案及咨询服务的企业一般都同时涉及贸易执行服务，例如普路通，为客户提供供应链方案设计以及医疗器械和电子信息产业类的供应链贸易执行服务，从收入占比来看，咨询服务类业务收入增速较快，但占比相对于贸易执行类业务较小。

供应链企业盈利模式

相较于一般贸易企业利用信息不对称、地域及时间差异所产生的商品差价从中赚取利润，供应链企业则可通过收取服务费及商品价差等多渠道获取利润，而服务费主要通过以下两方面获得：

一方面，供应链企业在提供的供应链服务过程中对各流程进行管理，可为客户节省采购、物流配送、产品分销等环节成本，同时提供进通关、库存管理等附加服务，因此，可向客户按照业务量收取一定服务费，具体比例可按照与客户协议而定。

服务费包括装载费、运输费、报关费、检疫费等，可根据客户需求提供更多增值及额外服务。由于具体企业收费模式存在差异，因此无统一收费标准。

另一方面，供应链流程包括资金流管理服务，供应链贸易企业可为客户提供结算配套服务及一定信用支持，并按照一定比例收取费用，即供应链金融服务。

企业可根据客户信誉度提供信用额度，提供一定的垫资额度，而垫资周期结合采购生产周期，通常按单笔业务结算，从实际情况来看，可对客户收取一定保证金，剩余货款为垫付。

从上述分析可知，物流是供应链流程的一部分，供应链物流是特指围绕核心企业展开供应链服务中的物流部分/业务，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。

供应链管理是物流不断向深度和广度发展的产物，它代表了现代经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升经营效率、塑造运营能力的源泉。供应链的本质是一种先进的战略思维、管理方法、协同体系和商业模式，也是由一个企业集群构成开放的生态。

Part2：供应链物流领域主要玩家

以往，在消费互联网深耕多年的物流巨头的价值体系强调的是“物的移动”，比拼更多的是仓、运、配、网络覆盖等。但在新技术、产业互联网的驱动下，除了效率、成本的竞争以外，还要考虑如何通过技术去打造一个能够深入到供应链上下游的智能化供应链产业平台，实现产业的转型升级和效率提升。

目前，供应链与技术革命在中国已经发生，我们也看到了无论是顺丰，还是京东物流都在纷纷开始从传统的成品配销方式到着力打造产业端的供应链平台。

顺丰：重磅推出的丰翼速配、丰联速运、丰链通等科技产品

近日，针对供应链上游生产制造环节，顺丰推出主打国际空运供应链服务的丰翼速配、主打全球多式联运供应链服务的丰联速运、主打合同物流运输服务的丰联速运和主打园区智慧管理的丰Park，不仅为通信行业客户解决原材料和成品全球高效运输、智慧仓储、快速清关、协同调度等问题，并运用科技能力实现货物的精准定位、供应链不同节点的状态可视及精准分析。

针对供应链下游仓储销售环节，顺丰推出主打渠道融资服务的丰融通、高货值产品前置仓丰链通智能柜、主打备件调拨服务的丰选顺寄以及主打“上门营业厅”服务的丰卡速通，为渠道商和品牌商解决融资难、高货值产品和核心产品快速占有市场、备件智慧调拨和存储等问题。

据悉，主打产品服务覆盖移动通讯设备、消费电子终端等的供应链生产销售、物流仓配一体化、送装一体化、资金融资、备件管理等多环节，实现产、供、销、配全链条融通管理，布局全球供应链网络，更好的打通信息流、商流、物流、和资金流。

京东物流：发布数字化供应链平台型产品“京慧”

11月25日，京东首次系统阐释了面向未来十年的新一代基础设施——京东数智化社会供应链，即用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率。

在强大的供应链基础设施背后做支撑的，是京东领先的创新技术，包括基于大数据的智能供应（SmartSupplies）、基于仓配送的智能运营（SmartLogistics）和基于人货场的精准匹配（SmartConsumptions）。

据悉，京东数智化社会供应链包含了商品供应链、服务供应链、物流供应链和数智供应链，具有数智化、全链路、社会化三大特征，能够通过数字协同和网络智能，持续优化垂直行业供应链的成本、效率与体验，实现从消费端到产业端价值链各环节的整体优化与重构，并通过开放平台有效调动各价值链环节的社会化资源，提升敏捷响应与匹配效率。

此外，在此次JDD大会上，京东物流发布了数字化供应链平台型产品“京慧”，将自己的核心技术能力对外开放，推动数智化社会供应链的发展步伐。

“京慧”能够为企业提供大数据、网络优化、智能预测、智能补调以及智能执行等一体化服务，帮助企业通过量化决策和精细化运营实现降本增效。“京慧”为安利定制化开发了商品布局、销量预测与智能补货系统、库存仿真和库存健康诊断系统方案，帮助安利节约物流费用10%以上，库存周转天数由75天降至45天。

除了巨头布局，供应链物流赛道还有众多企业纷纷进入。

今年1月22日，上海，由物流指闻举办的洞见暨第四届中国物流与供应链驱动者年会召开。会上表彰了年度标杆企业，这些企业涵盖了大部分供应链物流领域的佼佼者。

01年度最具投资价值企业

年度最具投资价值企业分别为：满帮集团、普罗格、极智嘉Geek+、货拉拉、发网物流。

满帮集团：

截止年末，满帮平台认证司机用户超万，认证货主用户超万，集团业务覆盖全国个主要城市，覆盖线路数量超过11万条，在物流信息撮合、交易的数字化、标准化以及相关的履约保障环节取得了突破性进展，并实现了盈利。借助互联网、大数据及人工智能技术，满帮改变了传统物流行业“小、乱、散、差”的现状。以平台、交易、保险等增值服务、车后、智能驾驶和国际业务等多个核心布局业务，满帮正逐渐完成由平台型企业到智慧型企业再到生态型企业的升级。

货拉拉：

成长于粤港澳大湾区的货拉拉，从同城货运裂变出跨城货运、企业版物流服务、搬家、零担、汽车租售及车后市场服务，并成为一家互联网物流商城。货拉拉通过共享模式整合社会运力资源，完成海量运力储备，并依托移动互联、大数据和人工智能技术，搭建“方便、科技、可靠”的货运平台，实现多种车型的即时智能调度，为个人、商户及企业提供高效的物流解决方案。

普罗格：

近年来，随着生产端和消费端都对物流服务提出更高的要求，物流业的智慧升级是大势所趋。这当中，智慧仓储行业方兴未艾。普罗格作为一家提供智慧仓储综合解决方案的高新技术企业，是业内少有的具备智慧仓集成规划、软件开发、装备制造、物流运营等全链条综合服务能力的企业。近年来，通过“物流科技+物流运营”双轮驱动，普罗格发力“大健康、新零售、精益制造”三大行业领域，现已位列国内智慧仓储系统集成企业第一梯队阵营。

极智嘉：

极智嘉作为一家引领全球智慧物流变革的智能机器人企业，提供全品类物流机器人产品线和解决方案，助力企业实现物流智能化转型升级。根据全球市场研究机构InteractAnalysis报告显示，极智嘉的全球AMR市场份额位居世界第一。此外，其还拥有遍及20国的全球化销售、运营和服务能力，赋能耐克、迪卡侬、沃尔玛、丰田、苏宁等全球近家知名品牌，创造了大规模的、经充分验证的成功商用落地案例。

发网物流：

无论是新零售，还是社区团购，都需要仓配资源做支撑。创立于年的发网物流，是国内电商仓配一体化服务的先导者，专业的全渠道物流服务平台。迄今已累计服务0多家品牌客户，覆盖近2亿消费者，仓储网络覆盖全国30多个省市地区。发网自主研发精益的仓内生产系统，并集成上下游数据形成物流云平台。依托遍布全国的仓网体系，深度整合多种类型的配送资源，为企业提供B2C+B2B的仓配一体化物流服务及商流服务。

02年度中国物流领域最佳雇主

年度中国物流领域最佳雇主获奖企业包括：德邦快递、富勒科技、京东物流、满帮集团、中通快递。

富勒科技：

中国领先的物流软件提供商，数百家客户遍布全球20个国家，软件产品应用于超过个物流中心。这背后是科技人员的竭力奋斗。弹性工作及宽松舒适的工作环境，团结友爱充满活力的工作氛围，合伙人制度及期权计划，海外年会，水果时间。为员工提供至少每月一次的专业培训，明确的晋升标准与双通道晋升机制；保障人尽其才，才适其位，是它人才管理的秘密。德邦快递：物畅其流，人尽其才。以进取者为本，以业绩为核心。它通过不断优化绩效考核，使资源向绩优者倾斜，激励员工专注提升客户服务体验。它向员工提供多重假期、新年礼包、金砖奖励、集体婚礼等优厚福利。它拥有独特的人才培训选拔体系，为能者提供一个开放透明的竞争平台。

京东物流：

五险一金、员工宿舍、住房补贴、无息购房贷款，它所提供的薪酬福利广为人知。除此之外，它还针对不同人群提供定制化的人才培养解决方案，通过多元化培养方式，保障员工收获有速度更有温度的成长。它所采用的BIGBOSS的管理模式，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，让培养经营人才实现自主经营。

满帮集团：

领先市场的薪酬水平、巨大的发展空间、足额缴纳五险一金、提供多种补贴、丰富多彩的员工活动。以满帮军校、兆阳计划、启晨星、启明星为核心的人才发展体系，基本实现对集团0余人提供专业化、系统化的产品和服务。同时提供职业发展双通道体系。只为激发每一位员工在“PK工作”中自驱赋能，在“Play人生”的浪潮中纵情自我，充分激发每个个体的活力与价值。中通快递：它秉承人才就是硬实力的人才理念，制定新的宽带薪酬。它除为员工提供社会保险和住房公积金等法定福利外，还提供了其他补充福利。它开展“亲情1+1”活动，成立网络互助会，每年举办集体婚礼。它建立完善的人才培养机制，打造线上线下结合的培训平台。它搭建内部人才数据库，对满足入库条件的员工提供专业培训。它还成立集团工会，积极带动员工参与公司建设。

03智创未来·年度供应链科技探索奖

获得智创未来·年度供应链科技探索奖的企业：通天晓软件、驭势科技、旷视科技、纵行科技、普罗格。

通天晓软件：

在物流供应链领域深耕多年，敏锐地捕捉到供应链体系转型需求。通过链接供应链上下游的信息构建链接、智能、可视的供应链数字化平台体系，并通过企业中台化整体思路，通天晓构建出以订单、库存、仓储、物流、结算、数据六大中台为核心的平台化解决方案，满足企业客户更灵活地应对多渠道库存整合、仓运协同、仓网联动、数据实时可视等复杂且不断变化的业务场景的需求。

驭势科技：

作为一家L4级的无人驾驶解决方案提供商目前已突破无人驾驶的产品瓶颈，打造无安全员的无人驾驶。经过不懈的突破，驭势科技自主研发的“无安全员”L4级无人驾驶物流解决方案成为了世界范围内首个在规模化运营的项目。该方案从物流运输的实际应用场景出发，实现了无人驾驶物流车与云端智能运营管理系统两大核心技术模块的系统化集成，形成了完全无人化、规模化、柔性部署的全栈式无人物流解决方案。业务需求日益复杂，越来越多柔性、离散的子系统涌现；各种类型的机器人、自动化装备大量应用，原有物流技术已经无法有效应对现有挑战，AI成为了智慧物流发展的新引擎。

旷视科技：

作为最懂物流的AI公司，旷视正以AI技术为核心，持续推进面向供应链物联网的AIoT操作系统——河图（HETU）升级迭代，打造AI+物流的智能硬件，通过整仓交付的端到端解决方案助力企业对工厂和仓库进行智能化升级，实现降本增效提质、简化管理。

纵行科技：

物流设备正走向物联网化。面对这样的趋势，纵行科技推出ZETag云标签，该标签不仅成本是同类技术的十分之一到三分之一，而且也打破了“生产、运输各个环节割裂被动式上报”的限制，可实现资产和货品的全流程可视化跟踪。作为由纵行科技自主研发的纯国产低功耗广域物联网通信技术，ZETA具有“低功耗、泛连接、低成本、广覆盖、强安全”等优势，是5G技术的有利补充。

普罗格：

作为物流与仓储自动化的神经中枢，仓储自动化管理系统连接着收、发、存、拣等各个环节，决定了整体的运作流程、模式与效率。普罗格自主研发打造的“软件定义硬件”的智能物流控制中台系统，以极强的综合解决方案能力和软件能力，通过“技术+服务”的无缝对接，为客户提供最合适的物流智能化和仓储代运营两种主要核心解决方案。此外，其还推出“UPCloud”新软件平台，自主研发的EIS设备调度系统、四向穿梭车系列创新产品也被有效运用于越来越多场景中。面向未来的柔性供应链，普罗格交出了数智化的答卷。

04年度引领中国物流与供应链发展核心人物

入选年度引领中国物流与供应链发展核心人物的为：金跃跃、于贞超、周志刚、黄宗荣、白光利。

金跃跃：

南京音飞储存设备(集团)股份有限公司总经理。面对改革开放的创业大潮，他自筹资金创办了音飞公司。之后，音飞公司从无到有，从小到大，不仅在市场份额上不断有新突破，而且在技术创新上不断有新进展，产品业务也不断丰富，最终从一个货架制造销售企业发展成智能仓储设备供应商。年，音飞公司成功在上交所主板上市，成为本行业中较早的上市企业。在金跃跃的带领下，音飞公司产品遍布全国几乎所有行业；尤其近年来，音飞公司承接了几百座大型物流配送中心仓库的物流仓储自动化工程，许多项目具有行业示范效用。

于贞超：

日日顺供应链科技股份有限公司总经理。其积极探索黑海生态战略，带领团队以区别传统物流行业简单配送的场景物流生态模式，为用户提供定制化、场景化解决方案。从聚焦于单品的送货速度、效率和安装体验等，延伸到围绕用户需求，打造了健身、居家服务、便捷出行等场景物流生态链群，率先开启从送产品到送场景解决方案的转型，为行业做出突出贡献。此外，其还牵头制定国内首个居家大件智慧物流全流程服务标准——“天龙八步”，持续升级用户体验；主导IEEE国际标准制定，填补智能工厂物流运作流程标准空白。

周志刚：

湖北普罗劳格科技股份有限公司董事长。作为行业资深专家，周志刚一直奉行“务实精进创新突破”的处世之道，20年的供应链与物流管理经验让他精通物流信息领域。自年开创普罗格以来，周志刚率领团队深耕大健康、新零售、智能制造三大行业，为成百上千的客户提供了不同层次的物流与供应链解决方案。丰富的项目案例经验与科研实力使普罗格可以提供从供应链规划咨询，物流信息系统，自动化设备调度算法与集成总包到最终部署落地的“交钥匙”解决方案。在“新物流”时代，周志刚带领普罗格探索出一套智慧物流仓储的全新商业模式，为行业提供了具备竞争力的物流技术服务，成为驱动中国传统物流仓储向智慧仓储运营转型的典范。

黄宗荣：

拥有二十二年冷链物流工作经验的老兵，连续创业者。多年来，他一直专注于餐饮供应链方向探索。作为众萃和鲜美双品牌的创始人兼CEO，他希望通过提供餐饮细分领域供应链解决方案，让“放心食品、一路有我”的核心思维充分释放，真正提高行业效率。他是这么想的，也是这么做的。尤其是年，新冠疫情之下，他不仅积极捐助抗疫物资，同时带领众萃冷链支撑了餐饮伙伴复苏，并在餐饮供应链创新方面做出卓有成效的探索。

白光利：

北京芈农科技有限公司CEO，北京众良物供管理有限公司总裁。在年的疫情中，他协助行业协会编制《应急物流实施手册》并推动抗疫物资绿色通道建立；他提供助农扶贫新思路，整合前端果蔬农户4万余家，向商超零售企业提供“芈农安选”新零售工具；他于年提出的前置仓、网格仓在社区团购中被迅速普及，但面对社区团购对行业供应链及流通渠道的冲击，为行业组织与企业献计献策，积极倡议规范发展；在全球疫情阻隔的情况下，他积极参与全球供应链课堂的建设，吸收引入国外先进的供应链发展理念与实践，同时将中国优秀的供应链案例向外推荐。

05Alpha·年度品牌团队杰出贡献奖

Alpha·年度品牌团队杰出贡献奖授予：海尔电器集团品牌、普罗格、菜鸟网络。

海尔电器集团品牌：

代表案例：场景物流。海尔电器集团品牌赋能日日顺物流颠覆传统物流服务模式，送到不是服务的结束而是服务的开始，以“场景物流”差异化的模式、有温度的口碑服务占据用户心智。案例包含海尔日日顺全球抗疫、日日顺物流大学生创客训练营、阳台马拉松及向上吧中国全民健身公益行动、幸盔有你平安出行公益行动等品牌活动，获得联合国驻华官员点赞，得到中华全国体育总会、交警部门等支持，在全社会形成积极正向的影响力。

普罗格：

代表案例：“战疫品牌推广系列”、CeMATASIA展会品牌推广项目。年初，在新冠疫情爆发阶段，作为总部在武汉的企业，普罗格全力做好疫情防范应对，同时通过一系列品牌宣传措施，全面展现了在举国同心共克时艰的时刻，普罗格义不容辞的责任。在复工复产阶段，普罗格积极参与亚太地区的年度物流盛会——第21届亚洲国际物流技术与运输系统展览会，并通过综合性品牌推广手段，有效达成品牌曝光、销售促成、客户维护、生态共建四大目标。

菜鸟网络：

代表案例：“全球战疫”、双11快递云直播。同样也是在年初新冠疫情爆发阶段，菜鸟网络快速联合全球物流企业开通“免费向武汉运输救援物资绿色通道”，在复产复工阶段又与快递物流企业开辟“促经济绿色通道”，展现出了中国物流的力量与担当。而在双11期间，其又将中国数字化物流设施，首次向全球做了实时直播，让公众直观感受了物流的”中国速度”。

Part3：不同行业供应链物流模式

一个标准的SCOR模型（供应链运作参考模型）主要有五个元素：计划、采购、生产、交付、退返，采购物流、生产物流、销售物流以及逆向物流都是基于这个模型。

基于行业和企业不同生命周期的阶段；全渠道销售、多产品线、多元化的交付方式，催生出不同的供应链条，可能在一个行业里面有七八条供应链条。基于细分的供应链战略模式，更应该去细化每个供应链链条。

本部分列举几个行业予以简单说明。

（一）汽车行业零配件供应链物流模式

以汽车行业零配件供应链物流模式为例。汽车行业可分成两个大的链条，一是基于商品车的供应链的销售端的链条，二是基于商品车销售完以后它的维保，终端消费者需要的零配件的物流，当然零配件可以看作是商品车链条的延伸，也可以看成是一个并行的。

这里有一个是基于在逆向物流和销售物流的一个实际案例。

佳怡供应链如何为吉利全国、五菱华北区域索赔件提供逆向物流？

佳怡会把客户分散在全国的4S店需要返回来的索赔件收集起来，通过物流的中心一步一步地把它返回到主机厂、生产厂等各个的采购和生产物流环节。

听着比较简单，但实际很难，因为4S店全国都有，甚至会覆盖到乡镇，在这种分布广、批量小的产品里面，需要整合能力非常强的专业的队伍才能够去做这样的事情，而且需要对汽车行业非常非常了解才能做这个事情。

（二）直销行业供应链物流模式

直销行业从最开始的采购端到销售端，与快消品的链条是相似的，生命周期有非常明显的特点：

1.成长期，销售的迭代、供应链的迭代非常迅速；

2.高价值和高服务式的体验。即要求在终端环节不能按照普通的快消品完成配送服务，而是以服务为导向的敏捷型的供应链。

（三）家居行业供应链模式创新发展

家居企业供应链从产品企划开始到接单供应、再到交付安装结束，供应链链条长、时间长、浪费大、异常多，供应链管理水平最终决定了顾客体验和品牌口碑，越来越多的家居企业开始聚焦供应链、物流的变革和提升，提高供应链效率和物流品质，降低供应链总体成本，缩短交期并提高承诺准交水平，更为重要的是，通过打造一个集成的、协同的供应链管理体系来提升供应链运营能力，是支撑企业进一步丰富品类、创新渠道、扩大规模、持续降低成本和提高服务水平的必经之路。

1.从狭义的供应链向广义的供应链转型

近几年，家居行业在供应链一体化管理方面颇有建树，宜家家居、顾家家居、欧派家居、索菲亚、罗莱家纺等行业龙头企业，正在不遗余力的打造企业供应链核心能力，并且取得不俗的成绩。基于消费者需求导向、全屋整体家居、零售转型和全渠道经营等发展趋势，引领行业供应链逐步向广义供应链体系转型，通过传统狭义供应链优化以获得稳定、精准、快速的供应能力的同时，在更为广泛的层面实现产品、需求、供应、销售、渠道等方面的协同。

狭义的供应链管理是指包含计划、采购、生产、仓储、物流、品质等职能，以后端供应保障为核心的供应链管理。广义的供应链管理是指从需求端到供应端的全过程管理，包含供应经营战略和策略的协同、市场及需求管理、研产销存一体化、供应链信息系统等在内，实现产品策略、市场策略、渠道策略、销售策略与供应链策略之间的匹配，以此实现企业的一体化、高效运营，完成“创造价值、传递价值、获得价值”的企业使命（见图）。

2.打造以客户需求为导向的端到端协同供应链体系

在研发、采购、生产、设计、工程、仓储物流、配送、安装、售后维护的整个供应链条中，面向终端客户快速、准确交付的要求始终贯穿整个供应链的过程。因此，家居企业应当以满足客户交付需求为主线，展开供应链体系、流程、规则的整体设计，依托先进IT技术，搭建端到端联通、一体化协同的供应链运营管理体系。优秀的家居行业供应链体系应具备以下特征：

（1）供应链策略与企业发展战略、市场及产品策略、销售及渠道策略之间的一贯性和匹配性；

（2）供应链体系必须以客户需求为导向设定供应链策略和响应机制；

（3）端到端的联通和协同，实现供应链全链路的信息规范化、透明化、可视化、集成化；

（4）供应链计划是供应链运营的引擎，是供应链体系中最为关键的职能；

（5）供应链体系建设和能力打造，必然需要依托于先进的、合适的IT信息化建设；

（6）需要始终坚持制造和流通的本质，不断优化基础设施，夯实管理基础，提高生产制造、物流运作、配送安装、售后服务等方面的能力；

（7）供应链体系必须具备较大的柔性和差异化策略，既要满足个性化、多样性需求，又要保证较低的成本、较高的交付服务水平。

3.基于广义供应链的产品研发协同与爆款供应链

在广义的供应链管理模式下，通过产品研发和商品管理的前瞻性协同，供应链对研发过程的早期参与提供专业建议，共同对商品的可售性、关联性、可得性、可制造性、归一性、可流通性、经济性等进行定性和定量的评估，共同提高SKU的有效性和缩减SKU以降低供应链复杂度，从源头入手解决需求与供应的矛盾，将影响供应链运营的问题前置识别，早发现、早协同、早解决，减少不必要的风险和效率损失。

爆款打造已经成为家居行业各企业相互竞争的着力点之一，一段时间的线上、线下市场角逐，主要体现在几款“主推”的爆款产品上。爆款供应链是一种逻辑思维、一种协同体系、是产生爆款的生态环境，未来的企业应该用爆款供应链思维来重新定义公司产品、优化经营体系。有爆款才有增量、才有周转率(ITO)、才有规模效应、利润才可能不断增长，但是这些都需要优秀的爆款供应链体系作为强有力的支撑。企业打造爆款体系，目标在于构建能够支撑爆款的供应链体系，核心在于产品。所以，提升产品运营的能力，是企业日后能否打造爆款的核心，如果没有这种能力，即使有爆款，也终究是昙花一现；另一方面，爆款供应链体系打造好了，即使没有诞生出所谓的爆款，产品运营能力的强大，也会让企业的产品迅速流转起来，提高资金的使用效率和盈利能力。

4.打造服务型供应链

家居企业通过掌控供应链节奏开展延展服务，能够为供应链上的合作伙伴创造价值，为消费者提供良好体验，也就能获得供应链的优势和收益。

服务型供应链首先是服务消费者。家居行业供应链端到端的链条长、节点多，而且顾客也越来越多的希望能够参与自己家居环境和品味的打造过程，每一个节点上的差错都可能导致顾客的不良体验，而每一个节点所体现出来的对客户的尊重、主动的沟通和关心、共同参与产品的创造与研发、订单履行过程的透明化、交付及售后的快速响应能力、订单变更的灵活性等，都能带来顾客良好的体验及企业口碑的传播，有利于企业在市场竞争中脱颖而出并获得更为广阔的市场空间，而家居行业的这种全过程服务水平，必须依托于以客户需求为导向的端到端协同供应链体系才能得以实现。

服务型供应链还要强调对合作伙伴的服务。得益于家居企业在供应链上的链主地位，企业能够借助其供应链信息系统及体系能力，帮助广大供应商、经销商提高供应链运营效率，降低供应链库存，减少供应链过程中的浪费，通过供应链金融服务降低资金风险，通过物流整合释放经销商资源等，以实现供应链系统成本的降低。

5.智能工厂的发展推动制造中心向交付中心转型

在新的工业革命浪潮中，传统家居企业制造工厂逐步开始具备信息化、数字化、智能化的要素特征，并加速向数字化、智能化工厂转型。相对于“以制造为中心”的推动式的视角，越来越多的家居企业“以客户为中心、以交付为中心”的拉动式视角来看待客户需求和满意度，所有的逻辑和关键绩效指标也随之发生了变化。

从工业互联网的角度来看，智能工厂以信息平台作为一个“节点”，代表的是“服务型制造”的一个“IP”。通过交付能力的网络化表现，体现智能工厂在生态圈的影响力，和与互联网、物联网无缝连接的能力。智能工厂逐渐互联网化，需要让消费者随时能够通过网络化（移动）平台看得到其产品、产能和服务能力，甚至看得到具体订单执行过程的能力，个性化的产品还包含个性化的服务，以体现“服务型制造”的具体要义。这就要求企业供应链物流能够具备瞬时链接、快速接单、快速制造、精准承诺、适时交付的能力。

基于智能工厂以交付为中心的运营使命，智能工厂以订单交付为驱动，订单准交率成为智能工厂物流运营最重要的指标和竞争力表现。在智能工厂中，低效的手工作业和人工管理大部分被智能化设施和信息系统替代，同时由于通过物流数字化、智能化不断消除物流断点，可以实现搬运、停滞、等待等时间的大幅降低。基于此，供应链过程的稳定性、针对订单准确承诺和兑现承诺的能力大幅提升，从而实现交付准时率的提升。

（四）生鲜前置仓模式的供应链物流

在传统零售中，生鲜产品一般通过菜场、超市/卖场或者电商渠道等销售，但是随着以盒马为代表的新零售提出“30分钟及时送达”服务后，生鲜与及时配送密不可分，目前有门店到家服务、前置仓和社区拼团模式。前置仓价值的来源：消费订单量，节约消费者的时间成本和消费交通成本。在当下的竞争环境中，前置仓模式有一些优点被资本市场所看重——扩张速度和易复制性。

图：生鲜前置仓模式

生鲜前置仓模式具有代表性的企业有上海叮咚买菜、福州朴朴超市、每日优鲜。其中，每日优鲜成立5年来，业务扩张非常迅速，在全国十几个城市建立城市中央仓以及全国布点0多个前置仓，每个前置仓覆盖周边3公里范围，为周边C端客户提供1小时达的生鲜冷链极速达配送服务，每个前置仓支持单左右的日履约量。为了保证客户订单快速的履约服务，前置仓往往借助自营、美团、达达等骑手众包提供到家服务。

生鲜前置仓模式的客户订单更多的是来自于线上，其前端销售订单量依托于“选品+算法+服务”，及时、便利、新鲜的服务标准对城市中央仓的订单响应率、配送效率和准确率提出更高要求，而物流配送端的理货作业又是中央仓作业环节的重中之重。

中央仓物流方案升级

城市中央仓日配件数达几十万，峰值与平时值之间有2~3倍左右的差距，单前置仓日配货量约5~12托盘。考虑商品库存状态、供应商送货时间分布、加工流程、温层与波次顺序、分播动线及作业工具等因素，分析前置仓订单结构、品项结构的特殊性，对原有业务方案按照品项覆盖率、拣货规格进行拆分，并结合电子标签、PDA、自动分拣机等设备方案，对中央仓业务方案和硬件方案进行整体方案升级。

前置仓模式对传统零售模式有很大冲击，但是从其未来发展和信息化建设上来说，前置仓模式在物流供应链端需要注意以下几点：首先，经营的SKU少，对消费者需求满足率低，经营品项可以逐步拓展到0-SKU；其次，供应商供货时间不稳定且商品质量不稳定，增加前置仓缺货风险，需要加强采购基地合作和增加供应商考核；最后，针对不同量级城市中央仓需要搭配不同的配货方案，对WMS系统信息化拓展能力要求比较高，尤其是对接自动分拣机、电子标签、PDA等设备时，可以根据开发团队业务及技术能力，设定配货系统的是内部自研还是向外采购。

前置仓模式相较于传统零售在物流供应链端有很多不同点，需要专业的数据分析模型和能力对业务流程、订单结构、系统功能进行梳理和优化，从而提高人效、降低人力投入成本，增加供应链物流竞争力。

（五）医院药品供应链物流SPD管理模式

医院医院物流管理工作的基础，在一些医疗信息化程度高的国家，除了将HIS医院信息管理基础的系统外还融入了与这一系医院物流管理系统。在此类物流管理系统中一般是在物医院药品物流管理的，规范了物流信息系统系统的流程，并且还将条码识别技术加以应用，使得物流工作更为简化，管理人员的工作强度与难度也有所降低。通过这种系统还能够提高物流管理的工作效率，并简化了工作流程，工作效率能够进一步提升，工作的差错率也能有效的控制。在国外，医院物流信息管理系统被称为SPD系统，并且对应的管理方式叫做SPD管理方式。SPD系医院药剂管理部门的引导下，通过物流信息管理工具的帮助并发挥社会资源的功能，对医院的所有药品进行规范统一的管理。

在SPD管理模式下，医院的药品库存量管理工作多个流程划分的非常清晰，并且利用了条形码技术后，工作难度也一定程度的降低，本需要专业药师才能够进行的药品物流管理工作能够转由普通的物流人员来执行。并且在接收到药品后，使用扫描设备来读取物流箱上面的条形码信息，籍此验收药品并办理入库能够高效率的统计、汇总药品的采买信息，并且还能够从条形码中读出药品配送批号、发票金额等一系列的相关信息。

SPD系统使用前后对比

1、药品采购

应用了SPD后，药品采购能够在系统内自动统计库存并生成采买清单，而传统库存账目的核查则需要药库人工进行，并且传统采购清单将会消耗过多的时间，在执行采购清单时也需要进行重复整理，人工为主的的库存管理还容易产生遗漏等问题，供应商的反馈信息也难以及时的到达药库方。在SPD系统中，自动生成的采买清单完全避免了人工编制的流程，并且每日出表，每日都可以控制库存来采买，医院的库存状况，并且能够满足药品的消耗需求。这就极大程度地避免了药品采购上的遗漏问题，对库存做到了智能管控。通过这一系统，供医院进行交流，利用SPD系统这一平台展开与所有供应商系统对接，也便于药库管理供应商的供应信息。

2、药品验收

药品验收在应用SPD系统前皆是人工点数并检查发票数额并将金额等信息录入HIS系统。这些环节通过人工来处理存在准确率低、效率低的问题，尤其是录入药品发票信息的时候，大量的人工时会消耗进去，并且验收完毕后对药品的安置位置出现问题，因为只有负责验收的人员才熟悉了解药品的存放位置，人工无法做到无休参与药品的物流配给中，一旦倒班轮岗，新接手的工作人员就需要重新找寻所需药品。以上问题通过SPD系统均能够解决，药品发条等药品信息以及物流信息可以预先通过系统间进行数据传输，并经过SPD系统自动整理汇总，药品抵达后，利用扫描设备能够准确的读出药品装箱信息，自动核对数量和金额[7]。扫描条码不会出现重复信息，因为SPD系统能够甄别重复的信息，自动筛除一些错误信息。并且在验收完毕后，系统还会通过码摆物品的规则自动提供摆放位置推荐，节约了人工安排以及药品的寻找，并且可以由专业人员外的工作人员进行，大幅度地缩减了人工成本。

3、库存管理及配给

传统的库存管理需要人工手盘，每笔出入账都要进行计算并进行批号管理，而使用了SPD系统后，利用条形码扫描的形式能够自动录入核对、库存信息，每日用手持扫描仪动态盘点省去了大量的时间、劳动力。

在药品的配给上，传统的配给是以各消耗部门主动申领为主，并且各消耗部门还要进行重复盘点，通过SPD系统能够减少重复工作，统筹整体的展开药品管理。

（六）大数据在供应链物流场景的应用案例

甲乙双方在面对同一数据时思考角度也会有所不同，如何更好的将大数据应用于供应链物流场景？

1.热点区域及产品

通过销售热点图可以知道在一定时期哪些区域是高热度区域、哪些区域是低热度区域。

其中，高热度区域，建议加强仓储资源的整合能力，提升服务品质，满足客户，刺激销售。低热度的区域则表示，这段时间该区域销售尚未达到预期，在物流方面匹配一个标准的服务即可，对此合作方企业更多的精力应放在市场的挖掘和进行市场的分析。

2.优化内部作业效率

企业可以通过很多的内部信息系统采集到内部绩效，比如人员工作效率、人员闲置时间、叉车使用率等等去收集和获得，通过大数据分析进行对比、优化，提高人效、降低闲置时间、降低耗材及叉车利用率。

Part4：以京东为例，谈谈对供应链的重塑

（本部分引自《京东重塑供应链：预测万种商品销售，每天做出30万条智能决策》，中国企业家杂志）

京东零售管理着多万个SKU，运营着多个仓库，零售库存周转效率达到了34天。可以说京东的运营周转管理能力有目共睹。

京东是如何做到这一点的？进入互联网的下半场，当流量见顶，横向做大空间已尽，行业都在寻求纵向做深时，京东如何思考自己的下一程优势？什么又是京东的“第一性”？京东首席战略官廖建文在接受《中国企业家》专访时谈到，集团的管理层经过反复讨论，最终将其概括为“供应链”。

过去的十余年，当电商平台普遍追逐着流量、交易量时，京东“多快好省”、极速送达的背后实际上是在不断提升着零售行业的供应链效率。进而，对效率的极致追求，让京东不断在海量服务网络、仓储配送网络、数智化技术网络端加深布局，最终沉淀成了京东独有的基础设施能力。

那么，未来京东又将如何对供应链持续优化，朝着何处发力呢？

“每三到五年，流量场会发生一个大的变化。”廖建文说。近年来，消费场景变得极其多元化，社交电商、社区电商、内容电商不断兴起，商品物质消费慢慢让渡于服务消费。在实质上是流量场的迁移带来了交易场的改变。

新兴人货场的崛起，带来了用户需求的剧烈波动。数据与技术的爆炸让每个行业的价值链条与颗粒度都变得更加精细。当市场从大众市场走向个体市场，精准零售乃至精准医疗、精准教育都变得不再遥远。

结合前端技术的迭代，“所有的行业都值得重新做一遍”。未来将是基于新兴人货场的精准连接与深度连接，新的技术也将把京东推向成本与效率的新边界。

当世界已经从零售数字化走向产业智能化，C2M作为重要抓手，将承担起在两者之间架起桥梁的作用。

年11月25日，京东发布“C2M智能工厂”计划。京东技术委员会主席周伯文表示，未来京东将通过人工智能、5G、物联网、云计算等技术，用“C2M智能工厂”把生产、流通、服务整个环节串联起来。

而从更广泛的视角看，京东在逐步从自营走向开放，“数智化社会供应链”中包含新三大要素：数智化、社会化、供应链，围绕着不变的成本、效率、体验的京东供应链“第一性”原则，打造全新的产业基础设施。利用数字化、智能化的技术，连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节。在以智能技术为开放平台依托的同时，与更多产业重塑着供应链和协同关系。

京东的供应链“第一性”

京东将未来的供应链概括为三个本质：需求驱动、开放协同、敏捷响应。可以说，未来的电商平台已不仅仅是商家的渠道，更是全供应链条的共同决策者。

京东零售管理着多万个SKU，运营着多个仓库。

年11月1日当天，美的冰箱在京东的销售额达到了1.2亿元，比上年同期增长了96%。

据美的冰箱电商部工作人员介绍，过去美的冰箱从入仓到送达消费者手中，时间大约在30天到45天。这需要对各仓库的多个SKU货品做复杂预测。备货多了滞销，增加仓储费用；备货少了又会损失销售。但在与京东深度合作后，美的冰箱的周转周期降到了28天，滞销情况和仓位错配问题也大大改善。

这得益于京东与美的之间对销售预测、供需、采购、订单执行等流程节点的持续优化。从双方联合制定销售计划、入库需求、产销存预测，再到采购计划、排产计划的联动，双方需要打通端到端的全链条可视、可支持决策。

据京东介绍，双方的协同人员每人每月可节省22小时，每年的仓储物流费用可节省上千万元，相应地销售量也得到了大幅提升。

类似的案例京东已积累了许多，这代表了一种全新的商业模式和生产关系。京东将未来的供应链概括为三个本质：需求驱动、开放协同、敏捷响应。可以说，未来的电商平台已不仅仅是商家的渠道，更是全供应链条的共同决策者。

“11.11”期间，京东智能供应链已经支撑了全国各地近个城市的预售前置决策计算，在消费者支付定金的瞬间就开始仓储生产，预售商品在支付尾款前就已抵达离消费者最近的快递站点。

那么，京东是如何一步步探索、践行、重构出此新商业链条？它未来的核心竞争能力又在哪里呢？

廖建文向《中国企业家》梳理了京东供应链的进化史。实际上，从4年走向线上、7年自建物流开始，在零售的垂直行业中，京东就一直在用“供应链”做着与产业互联网相关的事。

“零售每年都会发生很大的变化，但供应链是不变的。”廖建文说。放眼全球，具备领先优势的零售型公司也普遍具备强大的供应链能力。

“大家都知道沃尔玛的全球供应链是最厉害的；Costco用3个SKU就能把你的生活全部覆盖，打造极致性价比；星巴克实际上也是一家供应链公司，它的咖啡豆从种植、分级、烘干，将效率整合到极致，再进行全供应链运营；而某些公司为什么会出现危机，很重要的一个原因就是没有供应链。”廖建文强调。

互联网与零售的上半场，大家都在强调交易效率，而当交易效率走到了饱和点：新增用户成本极高、渗透率充分，交易效率的水平也已经触达了天花板。

如何以不变应万变，能不能继续用供应链的优势推动产业互联网？廖建文认为：一方面，京东要用技术底座来继续换取零售行业提升的空间；另外，京东需要寻找方法进入其他行业的供应链，从“零售十节甘蔗”的后五节走向上游的前五节。从设计、生产环节入手，将后五节与前五节耦合起来，形成真正的端到端供应链。

在此过程中，数智化社会供应链将成为京东的底座基石。上面叠加的产业既包括以交易为核心的零售，也包括在交易基础上以服务为核心、与交易强相关的医疗、金融、保险等产业。除此之外，数智化社会供应链还将支撑起“技术服务”的第三条曲线。

要让这个链路完美地运行，京东的未来不可能单打独斗，而是要依靠众多社会资源，彼此成为生态合作伙伴，共同打造产业的基础设施。

例如，年京东与快手、携程等公司成为战略合作伙伴。“将我们的供应链能力放入快手平台，把携程的生活旅行供应链放入京东。最终大家共同打开战略的增值。”廖建文解释称。

京东集团副总裁、京东零售集团生态业务中心负责人林琛认为，在京东未来的供应链中，存在三个核心的能力：需求驱动、开放协同、敏捷响应。“围绕着这三个能力，我们推导出了一个新的供应链效率的范式：供应链效率＝用户需求洞察的能力×供应链协作节点的数量×供应链协作节点的联动效率。在三个等式变量里面可以拆解出不同的维度，如用户规模、用户丰满度、及时性、洞察能力、供应链节点的广度和深度等等。”林琛表示。

需求驱动

智能制造或者C2M最终要解决三个问题：第一是“Who”，客户是谁；第二是“What”，应该生产什么；第三是“How”，通过什么流程使得效率最高、良品率最高、成本最优。

市场研究机构IDC最近发布了一个预测：到年，全球65%的GDP将由数字化推动。到年，75%的组织将构建全面的数字化转型能力路径。到年，75%的企业领导者将利用数字平台和生态能力，重构和提升他们的价值链。

“到年，企业无论是自建技术还是借助生态的力量，都离不开技术的加持。以人工智能、大数据、云计算、物联网等技术为代表的产业数字化变革是我们当前最大的确定性，也是我们未来十年最大的机遇。”周伯文对《中国企业家》说。

电商市场当下最大的变化在于用户需求、交易场景、渠道能力、行业协同发生了巨大改变，即产生了巨大的不确定。

如何管理这种波动，需要京东未来持续做出供应链调整，重塑零售和上下游之间的关系，从而实现用户需求洞察、能力抽象沉淀复用、产业发掘协同，进而打造全新的数智化社会供应链，不断优化供应商和C端客户之间的匹配效率。

“京东是一家以自营和POP模式结合，拥有自建物流的公司，我们天然具有丰富的供应链场景。”京东供应链首席科学家申作军说。在这些基础上，京东不断提升实时洞察的技术能力，包括一些预测技术、自然语言处理能力和仿真技术能力等方面的打造。

另一方面，京东也在不断沉淀业务专家和品牌专家的经验、规则，建立数据洞察和商业逻辑之间的关联关系。最终实现新人群、新需求和新趋势的精准洞察。同时对洞察的结果以最快捷的方式进行新品方案的设计和人群验证。

沃尔玛曾有一个经典的案例：在美国飓风来临前，超市门口一定会摆放着尿布和啤酒。这源自沃尔玛店长的一个发现——来买尿布的人家中都有新生儿，妈妈要照顾孩子，派丈夫购物。而丈夫买尿布的同时，大概率会买些啤酒，因为他要窝在家里看几天球。

这是关于消费者洞察比较早期的范例，在这背后需要一些聪明的、对市场有感觉的市场人员对变化及时做出反馈。但现在随着技术的迭代与提升，精准的消费者洞察更多要交给技术。

周伯文希望为京东做的是“全人工智能的C2M”：用AI去理解用户的潜在需求。“通过神经网络，去模拟用户的反应，再通过另外一个神经网络，去模拟这个产品应该怎么去迭代。”

从年上半年开始，周伯文带领团队做了许多深度“洞察”的工作。

使用AI的好处是可以做到全品类、全数据、细颗粒度，甚至能够挖掘出用户的需求，形成产品的特征。

周伯文将洞察体系设计为两组神经网络，一组是价值神经网络，读取评论中引起用户情绪的触发点。例如评论中出现产品颜色难看、为何退换的具体原因等等，通过洞察用户看到产品输入后将形成怎样的反馈。

另一组策略神经网络，则是模拟产品可能迭代的产品特性和参数，进而形成决策。例如一款冰箱是相对标准的产品，有几百个产品特质，有的是离散的，有的是连续的。

周伯文让两组神经网络互相攻防，不断迭代优化冰箱数百个产品的性能设计。同时，用模拟的网络，实时获取用户最可能的反馈，并针对目标消费者的人群去迭代产品的参数，“当这两个神经网络开始平衡的时候，我们找到最优平衡点，并以此做生产、排产、决策优化。”

基于周伯文团队用AI神经网络系统给出的用户建议，团队帮助一款冰箱的新品上市周期缩短了83%以上，并极大地节约了成本。在保证商品质量的同时，也在一定程度上帮助消费者降低了价格。据统计，在京东技术能力支撑下，目前C2M系统可以使新品上市的周期缩短80%以上。

京东与微亿联合打造AI智能车间。

周伯文认为，智能制造或者C2M最终要解决三个问题：第一是“Who”，客户是谁；第二是“What”，应该生产什么；第三是“How”，通过什么流程使得效率最高、良品率最高、成本最优。

“电竞带鱼屏”就是一个京东C2M反向定制模式的范本。带鱼屏是指长宽比例大约在21:9的液晶显示器，是目前游戏发烧友们争相购买的“神器”。

在带鱼屏推出前，京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现，用户对“电竞”“曲面”“高分辨率”等高端显示屏的